早报记者 王道军
中国企业海外并购成功的领域大多集中于能源和矿业方面，而在食品业和信息技术产业方面，则失败的较多。
博斯公司(Booz & Company）全球高级合伙人，大中华区董事长谢祖墀昨日在向记者分析上海光明食品（集团）有限公司海外并购屡遭败绩时作出上述表示。他认为，食品业和信息技术产业其竞争优势更多来自管理能力和科技能力，中国企业在这方面的竞争优势则相对欠缺。
7月20日，上海市国资委召开出资监管单位综合研究部门负责人会议。会上，谢祖墀作了“加快国有企业‘走出去’”的报告；锦江国际（集团）有限公司、上海电气（集团）总公司、光明食品（集团）有限公司、上海建工（集团）总公司等企业作了交流发言。
据博斯公司网站资料，博斯系全球顶尖的管理咨询公司，为世界领先的企业、政府及机构提供协助。
记者了解到，上海国资委正在多途径“指导”上海国企走出去。此前的5月24日，上海市国资委还联合上海媒体启动了“上海国企在海外”大型海外实地采访调研活动。
海外并购雄心受挫
谢祖墀称，自2004年起的最近7年间，中国企业境外收购迅速增加，年复合增长率达到24.9%。
但上海国企“走出去”并非一帆风顺。在上述会议上作交流发言的光明集团，近年来多次出手并购国际知名食品企业，却屡遭失败。
和华利盛律师事务所合伙人杨春宝告诉早报记者，金融危机后，中国经济发展势头强劲，而发达国家复苏相对缓慢，很多有实力的中国企业纷纷展开国际并购。
光明食品集团也正是在这个关头大胆出手。特别是2010年，该公司把并购触角延伸到了诸多海外企业。
其间，光明食品被传出有意收购的海外公司，包括澳大利亚最大原糖生产商西斯尔公司(CSR)、新西兰五家独立牛奶加工商之一的信联乳业有限公司、英国联合饼干公司、美国维生素零售连锁店健安喜（GNC）。
然而，这4次被传的并购案只有一次成功。2010年10月，国家发改委核准了光明乳业股份有限公司投资入股新西兰信联乳业有限公司项目。
谢祖墀认为，中国企业走出去主要有三类原因，一种是去国外获取能源、矿产等资源，一种是想通过并购获取国外先进的技术和管理能力，另外一种是想把产品延伸到国外市场。光明食品集团的并购则有后两种意图。
不少中国企业的想法与光明类似。谢祖墀说，中国企业要在竞争过程中建立可持续、难以复制的核心优势，收购兼并是增强优势较为迅速的一种方式。
中国企业“两大优势”
杨春宝说，中国国企海外并购时面临的问题可能更多。因为西方很多国家对中国国企往往比较担心，觉得它们属于国家控制，是不是政府的政治行为。遇到这种情况并购往往会失败，中国海洋石油有限公司2005年收购美国优尼科公司失败就是典型案例。
谢祖墀认为，中国企业海外并购并不是没有优势，比如资金优势，另外还有市场的优势。他认为，吉利2010年完成对沃尔沃轿车公司的收购，其主要原因就是沃尔沃的股东福特汽车公司考虑到中国汽车市场的良好前景。
谢祖墀表示，比之优势，中国企业海外并购过程受到的挑战更大。
第一个挑战就在走出去之前，杨春宝说，很多中国公司在国内并购做得比较好，往往就把这种经验带到国外去，没有很好的战略规划，虽然可能了解了并购目标公司，但对目的国的政治、经济、文化、宗教等可能影响企业经营的因素缺乏分析和准备，这样的结果往往就会失败。
谢祖墀认为，目前中国企业海外并购在战略和海外目标筛选方面，缺乏长期的战略规划，特别是一些政府驱动的项目上。比如能源、矿产类项目，基础设施建设领域。有的过于依赖第三方如投行等机构驱动的交易，缺乏对目标的清晰认识。
杨春宝说，即便就并购达成了协议，也未必就意味着成功。被并购的公司此后的整合更为重要。
谢祖墀也认为，困难的是公司的整合。在公司整合过程中，未能够对被并购公司的管理层进行有效激励，过渡过程中缺乏清晰的决策权和流程控制，都会影响企业的正常发展。
（转载自《东方早报》2011-07-28 ）
杨春宝一级律师简介
杨春宝一级律师，大成上海高级合伙人、资本市场部主任、国资基金研究中心主任，大成中国区私募基金专业带头人、科技与文化法律研究中心联合牵头人。执业30余年，长期从事私募基金、投融资、并购重组法律服务，尤其对对赌研究颇深且具有非常丰富的实战经验，并专注于金融机构股权投资业务。2004年起多次入选The Legal 500"私募基金"和"公司与商业"等境内外各类律师榜单，代理的中国法院首例适用外国法律审理外国公司的董事损害小股东权益纠纷案入选上海高院发布的《上海法院域外法查明典型案例》和威科先行"要案头条"。入选上海涉外法律人才库、上海市司法局鼎新法治人才库、上海国有企业改制法律顾问团，具有上市公司独立董事任职资格，系多家知名高校的兼职教授或兼职研究生导师及上海市商务委跨国经营人才培训班讲师。出版《私募股权投资基金风险防控操作实务》等16本投融资法律专著。了解更多常见法律问题
中国企业海外并购屡遭失败的核心法律风险有哪些？
中国企业海外并购失败的核心法律风险主要体现在三个层面。第一，目标国国家安全审查风险。由于国企往往被认定为受政府控制或具有政治背景，并购可能被目标国以国家安全为由否决，例如中海油收购优尼科失败即是典型。此类审查具有高度政治性和不确定性，企业难以通过合同条款规避，需提前评估政治敏感度并考虑调整交易结构或股权安排。第二，尽职调查不充分所引发的合规风险。许多国内企业在国内并购中形成经验惯性，忽略对目的国政治、法律、文化、宗教及劳工制度的系统研究，导致对目标公司的环保、反垄断、数据合规、劳动用工等潜在义务估计不足，交易完成后才发现隐性债务或行政处罚风险。第三，并购后整合阶段的治理与法律风险。即便交易合法合规达成，若未能对被并购公司管理层实施有效激励，未明确过渡期决策权限与流程控制，则可能因文化冲突、管理失灵导致核心团队流失、经营业绩下滑，甚至触发目标国法律下的股东派生诉讼或劳动纠纷。企业应建立贯穿并购全程的法律风险管控机制，尤其要在交易文件中预设整合治理条款，并聘请熟悉当地法律的顾问团队参与。
国企海外并购中应如何应对目标国的政治和法律环境？
国企海外并购应对目标国政治和法律环境，需从交易前期、中期到后期进行全流程的合规布局。前期，应当对目标国投资法律框架、外资准入限制、国家安全审查程序、行业监管政策以及国际制裁与出口管制规则进行专项法律尽职调查。特别要注意评估目标国对待国企投资者的态度，参考以往涉及中国国企的审查案例，判断交易被干预的可能性。对于敏感行业，可考虑引入当地合作伙伴或采用少数股权、合资架构等方式降低政治敏感度。中期，在交易文件设计上，应设置合理的分手费条款、反向分手费安排以及政府审批风险分担机制，明确双方在面对反垄断、国家安全审查时的配合义务与通知义务。同时，应主动与目标国监管机构进行事前沟通，提交合规承诺书或缓解措施，例如承诺本土化经营、保留就业岗位、保护技术安全等。后期，并购完成后要持续关注当地法律政策变化，建立当地法律顾问常态化支持机制，及时调整经营策略。对于涉及数据、隐私、能源、通信等强监管领域的企业，还应建立符合当地标准的合规体系，避免因文化差异或法律误判造成处罚。总之，国企应摒弃“国内经验直接复制”的思维，以本地化法律视角审慎处理政治法律风险。
海外并购完成后如何进行有效的法律和治理整合？
海外并购完成后的法律和治理整合是决定交易成败的关键环节，实务中应从以下方面着手。第一，治理结构整合。收购方应依据目标公司章程、股东协议及当地公司法，通过合法程序改组董事会与监事会，明确各层级决策权限。同时，需注意避免过度干预日常经营，应建立清晰的授权体系，使被并购公司管理层在授权范围内自主决策，激发其积极性。第二，人力资源与激励制度整合。跨国并购常因文化差异导致核心人才流失，为此应在不违反当地劳动法律的前提下设计留任奖金、长期股权激励等方案，并与管理层签署竞业限制与保密协议。需特别关注当地集体谈判制度、工会权利及解雇保护规则，避免因人员调整引发集体诉讼或罢工。第三，流程与内控体系整合。应统一财务报告标准、合规审查流程以及反腐败、反商业贿赂制度，确保符合当地法律及上市地监管要求。对于知识产权、数据资产等无形资产，应及时办理权利人变更登记手续，并持续监控侵权风险。第四，争议解决与风险隔离。在交易文件中应明确收购后争议解决方式，合理选择仲裁或诉讼地点，并通过设立特殊目的公司进行投资架构安排，实现责任隔离和税收优化。最后，建议聘请当地法律顾问参与整合期的合规审查，定期开展法律合规培训，建立危机应对预案，确保整合过程平稳合法。
以上内容仅供参考，不构成法律意见。如需专业法律服务，请联系杨春宝一级律师：chambers.yang@dentons.cn
